Shared Leadership bei Swiss Life Deutschland: “Was heute zählt, ist die intrinsische Motivation, Führungsverantwortung für verschiedene Menschen zu öffnen"

Julia Sixt: In unserem damaligen Team, in dem wir beide waren, wurde die Stelle der Abteilungsleitung frei und wir haben uns beide beworben. Wir haben sogar schon darüber gescherzt, dass wir die Abteilungsleitung am liebsten gemeinsam übernehmen würden, aber wir haben damals nicht damit gerechnet, dass das von Seiten des Unternehmens eine konkrete Option ist. Wir haben dann beide das Assessment-Center durchlaufen und am Ende kam Nelli Schieke, Bereichsleiterin Personal bei Swiss Life Deutschland, selbst auf uns zu und hat uns vorgeschlagen, die Abteilung im Shared Leadership Modell gemeinsam zu führen.

Sandra Weiß: Die gemeinsame Führung darf nicht egogetrieben und keine One-Man- oder One-Woman-Show sein. Wir agieren als Einheit und sprechen deshalb auch mit einer Stimme in Richtung unserer Mitarbeitenden, der Personen, an die wir berichten und ins Unternehmen.

Julia Sixt: Das gelingt uns auch deshalb, weil wir einen sehr ähnlichen Wertekompass haben und uns einig sind, welche Punkte für uns Priorität haben. Zum Beispiel in der Frage, was für uns als HR-Team Service für die Fachbereiche bedeutet. Ehrlichkeit und Transparenz sind nicht nur für uns als Führungsteam wichtig, sondern auch für die Zusammenarbeit mit und in unseren Teams.

Julia Sixt: Richtig, zu Beginn unserer gemeinsamen Führung haben wir uns eine volle Führungsstelle geteilt und zusätzlich operative Aufgaben übernommen, um weiter in Vollzeit zu arbeiten. Seit wir jedoch seit Anfang 2023, neben der Leitung der Personalabteilung in München, auch für die Personalabteilung an unserem Standort in Hannover verantwortlich sind, konzentrieren wir uns vollumfänglich auf Führungsaufgaben und strategische Projekte. Inzwischen können wir uns aber auch gut vorstellen, wie es ist, wenn eine von uns nicht in Vollzeit da ist.

Sandra Weiß: In wenigen Wochen verabschiede ich mich in den Mutterschutz und werde mich vorerst ganz anderen Herausforderungen und Aufgaben widmen. Dank der Vorlaufzeit konnten wir diese Zeit im Vorfeld gut organisieren. Shared Leadership ist in diesem Fall natürlich hervorragend: Die Mitarbeitenden und die Führungskraft, an die wir berichten, arbeiten mit uns beiden seit Jahren eng zusammen und kennen uns gut, so dass es keine Eins-zu-eins-Vertretung geben wird. Einzelne Aufgabenverlagerungen waren natürlich trotzdem notwendig, damit Julia während meiner Abwesenheit die Leitung der beiden Abteilungen stemmen kann.

Julia Sixt: Wir haben einen wöchentlichen Jour Fixe zu dritt mit unserer gemeinsamen Führungskraft, bei dem alle fachlichen Themen besprochen werden. Die Entwicklungs- und Zielvereinbarungsgespräche finden zu zweit statt. Sandra und ich haben daneben verschiedene regelmäßige Termine, in denen wir uns über unterschiedliche fachliche und disziplinarische Themen austauschen. Aber auch über den Tag verteilt halten wir uns mit kurzen Infos auf dem Laufenden.

Julia Sixt: Die Mitarbeitenden sind disziplinarisch jeweils einer von uns beiden zugeordnet und das bewusst als Querschnitt über die verschiedenen Rollen, damit hier keine Unterschiede gemacht werden. Das hilft uns dabei, effizient zu arbeiten, bspw. führen wir Jahresgespräche unter vier und nicht unter sechs Augen, und trotzdem gelingt es uns, dass sich die Abteilungen als eine Einheit begreifen. Die Aufteilung bei strategischen Themen oder Projekten resultiert meist aus unseren fachlichen Schwerpunkten der Vergangenheit. So nutzen wir unsere Erfahrung und fachliche Expertise, um uns stärkenorientiert zu positionieren und die Themen voranzutreiben. Das ist für uns ein effizienter Weg.

Sandra Weiß: Kritik kommt grundsätzlich eher von Personen, die noch keine Erfahrungen mit dem Modell gemacht haben oder vielleicht auch keinen Bezug zu uns als Führungstandem haben. Der am häufigsten genannte Kritikpunkt ist wohl, dass der Zeitaufwand für Absprachen und Koordination bei geteilter Führung höher sei. Das kann ich so nicht bestätigen. Wir setzen auf Schnelligkeit, wenn es um Informationen geht. Dabei hilft uns natürlich, dass wir uns auch kleinste Informationen jederzeit auf dem kurzen Dienstweg zuschicken oder zurufen können und darauf vertrauen, dass die Infos gegenseitig ankommen. Bei größeren Themen arbeiten wir asynchron und auch mit digitalen Tools wie OneNote, um parallel Zugriff zu haben. Vor allem bei individuellen Personalthemen ist es absolut wichtig, sofort auf dem Laufenden zu sein, um entsprechend reagieren zu können. Aus Arbeitgebersicht, die ich in meiner Position grundsätzlich einnehme, hat ein funktionierendes Tandem ausschließlich Vorteile. Zum einen habe ich immer eine Ansprechpartnerin, sowohl aus Perspektive der Mitarbeitenden, aber auch als nächsthöhere Führungskraft. Zum anderen challengen wir jede wichtige Entscheidung oder auch Unterlage der jeweils anderen. Ich kann mit voller Überzeugung sagen, dass die Ergebnisse besser sind, als wenn sie nur von einer Person erarbeitet worden wären.

Julia Sixt: Was heute zählt, ist die intrinsische Motivation seitens Unternehmen, Führungsverantwortung für möglichst verschiedene Menschen zu öffnen. Shared Leadership ist nur ein Modell unter vielen, es ist nicht für alle das richtige, aber wir sind mit dieser Option auf einem sehr guten Weg, Führungsebenen vielfältiger zu gestalten. Unternehmen gewinnen sicher viel, wenn sie flexibel bleiben und die individuelle Ausgestaltung eines solchen Modells je nach eigener Kultur und internen Bedürfnissen angehen und Entwicklung zulassen.

Sandra Weiß: Es mag abgedroschen klingen, aber wenn man sich als Tandem gefunden hat, muss man sich einfach mögen! Mit Julia habe ich in den letzten vier Jahren mehr Zeit verbracht als mit meinem Freund. Man muss also Lust haben, zusammenzuarbeiten und Zeit miteinander zu verbringen. Und das funktioniert besonders gut, wenn man einen Wertekompass hat, der zueinander passt und ähnliche Prinzipien hat. Das sollte man vorher unbedingt klären. Julia kann mich und meine Arbeitsweise wahrscheinlich am besten beurteilen und ist dementsprechend auch meine wichtigste Feedback-Geberin.

Julia Sixt: Die jeweiligen Stärken und Entwicklungsfelder sollten sich ergänzen, auch das sollte im Vorfeld geklärt werden. Man muss miteinander wachsen können und sich entwickeln wollen, aber auch kritikfähig sein. Um die gemeinsame Führungsaufgabe zu erfüllen, muss auch das Leistungsverständnis übereinstimmen. Wichtig ist auch, dass man wirklich vertrauen kann. Wenn man im Führungsteam ständig in zwei verschiedene Richtungen läuft, weil man grundsätzlich alles in Frage stellt, ist eine effektive Zusammenarbeit schwierig.

Sandra Weiß: Zum einen, dass Offenheit der Schlüssel ist, um herauszufinden, ob das Modell für einen selbst der richtige Weg ist, und zum anderen, dass das Modell keine Kompromisslösung sein darf, um auf Biegen und Brechen in eine Führungsrolle zu kommen.

Julia Sixt: Für die ersten Führungserfahrungen ist es einfach ein großer Vorteil, eine Sparringspartnerin zu haben. Es gibt anfänglich jeden Tag eine Herausforderung und diese mit jemandem besprechen zu können, dem man vertraut und der auf Augenhöhe ist, ist besonders wertvoll und etwas ganz anderes als mit einem Mentor oder einer höhergestellten Führungskraft. Wenn man das interessant findet, sollte man offen sein und es ausprobieren, aber gleichzeitig nicht in Stein meißeln, dass das Modell unbedingt die Lösung sein muss.

Vielen Dank für die interessanten Einblicke in euren Arbeitsalltag!